Thomas H. Melohn es presidente de North American Tool & Die (NATD) en San Leandro, California; adquiri贸 junto a su socio esta empresa en 1978 cuando no era rentable y sus empleados estaban desmotivados 驴Qu茅 hizo Tom para que se convirtiera en la calidad de empresa que es hoy? Es lo que vamos a compartir con usted.
Tom tiene otras empresas exitosas pero tal como 茅l menciona la clave est谩 en considerar a su gente el principal activo.
Tom谩ndose en serio lo anterior 茅l ha logrado:
– En 3 a帽os aumentar sus ventas de $1.8 millones a $6 millones.
– Reducir reclamos de un 5% a un 0.3%.
– Reducir la rotaci贸n de 27% a un 6%.
Y esos son datos antiguos, actualmente las ganancias se estiman en $20 millones, pero eso sucede cuando se toman en serio, muy en serio los siguientes consejos que rescatamos de su experiencia:
- Cada mes reconocen p煤blicamente al empleado que ha realizado un gran aporte a la calidad, 驴con cu谩nto? Con $50, aunque esto es importante, lo es m谩s el reconocimiento p煤blico, ya que entregan una placa y queda a la vista de todos en planta.
- En la misma reuni贸n se comparte a todo el departamento los elogios, agradecimientos que hayan hecho sus clientes, son contados con lujo de detalles.
驴Qu茅 est谩n haciendo?
Llegando a las necesidades m谩s importantes del ser humano, las necesidades del ser.
TRADICIONALMENTE: Estas reuniones mensuales se vuelven r铆gidas, se entrega un 芦empleado del mes禄 seco y sin sabor, no quedando claro para el personal porqu茅 se ha obtenido y peor en ciertos casos que hemos observados, se aprovechan para hablar de problemas que deben ser mejorados.
- Recompensan la innovaci贸n, por lo que varios empleados ayudan a la compa帽铆a en sus diferentes departamentos, Tom se ha topado con ideas que han llegado a reducir costos de labores hasta en un 80%.
- Semanalmente los l铆deres entran en planta y elogian lo que las personas hacen bien, lo importante aqu铆 es remarcar semanalmente, curiosamente este tipo de reconocimiento es de lo m谩s efectivo y no cuesta dinero.聽
Y uno de los m谩s importantes:
Ponen 茅nfasis en una adecuada delegaci贸n de responsabilidad. Esto quiere decir que su labor como l铆deres no solamente es establecer metas; sino, asegurarse de darle a las personas las herramientas para lograrlos (conocimientos, informaci贸n, materiales, etc.). Entienden que cuando las personas adquieren responsabilidad por lo que hacen est谩n m谩s comprometidas y motivadas y a ellos como l铆deres se les facilita concentrarse en los aspectos que detienen el crecimiento de la empresa.
Y por 煤ltimo:
Tratan a las personas como personas y no solamente como empleados, para ello si alguien tiene una emergencia existe flexibilidad de horarios, en determinados per铆odos dejan ir a sus empleados temprano para que disfruten de un d铆a soleado, si hay alguien enfermo en el hospital les env铆an flores de parte del grupo, cada d铆a de pago el l铆der manda a comprar donas para celebrar, etc.
TRADICIONALMENTE: Todo esto se ver铆a como un gasto enorme que va contra la productividad del negocio, el mismo Tom dice que parece de locos; sin embargo, lo que hablan son los resultados y 隆vaya clase de resultados los que Tom ha logrado! Tal como menciona 茅l 芦un empleado feliz, es un empleado productivo禄.
Datos obtenidos de: Melohn, T. (1988) How to build employee trust and productivity. Boston: Harvard Business Review.
He querido compartir este testimonio real, para demostrar una vez m谩s que el conocimiento la mayor铆a de los l铆deres lo tienen, saben c贸mo se puede motivar al personal; sin embargo, tradicionalmente este conocimiento no se lleva a la acci贸n.